紫罗兰家纺营销变革分析-营销论文

　　紫罗兰家纺营销变革分析-营销论文紫罗兰家纺营销变革分析-营销论文 紫罗兰家纺营销变革分析 刘 波 江苏紫罗兰家用纺织品有限公司 摘 要 家纺行业将成为21世纪的朝阳行业。紫罗兰家纺专业从事生产、研发、销售床上用品十余年，在行业内具有一定的品牌知名度，面临着巨大的市场机遇。在市场粗放时期，企业决策者凭借产品和价格优势，取得了一定的业绩;但随着市场精细化的不断提高，企业的发展遇到了严重的瓶颈，销售业绩增长速度明显放慢。企业该如何应对才能保持持续的高速发展, 下文通过对紫罗兰家纺企业现状、行业背景、市场竞争情况、消费者情况等方面的分析，描述了...

　　紫罗兰家纺营销变革分析 刘 波 江苏紫罗兰家用纺织品有限公司 摘 要 家纺行业将成为21世纪的朝阳行业。紫罗兰家纺专业从事生产、研发、销售床上用品十余年，在行业内具有一定的品牌知名度，面临着巨大的市场机遇。在市场粗放时期，企业决策者凭借产品和价格优势，取得了一定的业绩;但随着市场精细化的不断提高，企业的发展遇到了严重的瓶颈，销售业绩增长速度明显放慢。企业该如何应对才能保持持续的高速发展, 下文通过对紫罗兰家纺企业现状、行业背景、市场竞争情况、消费者情况等方面的分析，描述了2005年企业的营销变革背景及决策经过。企业在讨论后形成三种可选择

　　的情况下，运用STP、4PS、IPEC、利益相关者等理论，对三种方案进行了解析及优劣分析，最后选取了以品牌和渠道复合驱动的营销变革方案，并在实施过程中取得了明显的效果。企业要在激烈的竞争中立于不败之地必须不断的创新求变，在文章的最后还给出了企业持续发展的建议。 目 录 理论介绍 案例展开 一、 企业简介 二、行业背景 (一)家纺行业发展历史 (二)家纺行业现状 (三)床上用品行业的未来发展趋势 三、市场环境分析 (一)床上用品市场结构分析 (二)床上用品市场竞争状况 (三)产品市场分析 (四)顾客分析 四、企业SWOT分析 (一)内部环境分析 (二)外部环境分析 五、战略营销变革决策背景及经过 (一)决策背景 (二)营销变革思路 (三)营销变革决策经过及结果 案例分析 六、营销变革方案的解析与选择 (一)方案解析 (二)方案选择 七、方案实施策略及成果 (一)方案实施策略 (二)方案实施结果 八、企业持续发展的建议 紫罗兰家纺营销变革分析 理论介绍 1、SWOT分析法 SWOT是优势、劣势、机会、威胁四个英文单词的第一个字母的组合，通过对企业内部的优势、劣势、外部的机会与威胁进行全面的分析，进而为企业制定相应决策提供依据。 战略制定者为了有效地制定和选择战略，必须对内部优势和弱点进行评价与识别;企业对外部环境进行分析，发现机会及意识到威胁，进而采取行动，使企业向着有利的方向前进。主要方法是通过市场调查、杂志、媒体、政府文件等方式来获取外部信息进而对经济、社会、技术及竞争进行分析，寻找市场机会，发现面临的威胁。 2、竞争分析 波特的五种力量模型(five-forces model)竞争分析方法被广泛用于很多产业的战略制定。各产业的竞争程度有很大的不同，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定:企业间竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量。(见图1) 紫罗兰公司的五种力量分析:同行业企业间的竞争是五种力量中最重要的一种，一线品牌利用强势品牌及资源优势高举高打，挤压竞争对手市场空间;中小品牌利用价格手段抢夺市场份额。潜在竞争者的进入，特别是行业的跨行业发展的企业，看好家纺行业的发展契机，也想借助资本优势涉足家纺行业，从中分得一杯羹。潜在替代产品的开发，随着人们生活水平的不断提高，对健康的关注度越来越高，功能保健产品逐渐被消费者青睐。购买者议价力量逐渐增强，随着家纺产品同质化越来越严重以及促销推广越来越频繁的使用，家纺产品的价格透明度逐渐提高，消费者议价能力也逐渐提高。 3、4PS(营销策略组合) 4PS包括产品策略、价格策略、渠道策略及促销推广策略，是战略营销的关键组成部分。 4、战略营销分析及操作方法(R-STP-4PS-IPEC) 战略营销是由确定目标市场和进行市场定位这两个核心要素驱动的一个决策过程。战略营销包括R(市场调研)-STP(市场细分-目标搜寻-市场定位)--4PS(营销策略组合)--IPEC(组织保证、

　　控制与评估)。利用战略营销基本思路来分析及指导营销工作是具有根本的现实意义的。下图为战略营销的基本框架: 产品的市场细分与定位过程示意图: 5、利益相关者 凡是与组织产生利益关系，从而与组织发生双向影响的个人和团体便是组织利益相关者，包括股东、雇员、顾客、供应商、零售商、社区及政府等个人和团体。 利益相关者的特征及分类: 根据组织的利益相关者的威胁的潜在性和合作的潜在性可分为四种类型。第一类利益相关者叫做支持性的相关者。其合作性高，威胁性低，是一种理想型的利益相关者，包括董事长、经理、雇员和顾客;战略应该是让其参与到管理中来。第二类利益相关者叫做边缘的利益相关者。对组织威胁和与组织合作可能性都很低。可能是包括雇员的职业联合会、消费者利益团体、未经组织的股东。对这些利益相关者的战略是去监控，确保境况不会发生变化。第三类利益相关者被称为不支持的相关者。这个团体威胁组织的潜在性很高，而合作的可能性较低。这种相关者可能是相互竞争的组织、工会、政府及新闻媒体。应采取的战略防备这些利益相关者。第四类利益相关者被称为混合型的利益相关者。其威胁组织的潜在性和与组织合作的可能性很高。这种利益相关者有可能成为一个支持组织的相关者，也可能成为威胁组织的相关者。按照利益相关者特征的分类如图所示。 6、市场战略投资机会分析法 根据市场的吸引力和组织的业务能力归类市场投资机会，可以得出机会的双向分类法。具有高度吸引力的市场机会是指市场非常具有吸引力，以及组织的竞争地位很强的情况。被归类为无吸引力或者组织的竞争地位很苦。通常认为组织更偏好前者而不是后者，并进行相应的投资。 对于那些具有强大的竞争地位和高吸引力的市场，组织应该抓住机会进行开发。在这些情况下，明显的决策将是为增长而投资。组织应该忽略那些比较弱的、无吸引力的市场上出现的机会，而对那些介于两者中间的机会可能希望根据情况决定是否进行开发。 7、品牌定位 品牌定位是针对目标市场确定、建立一个独特品牌形象并对品牌的整体形象进行设计、传播等，从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位的过程或行动。其着眼点是目标顾客的心理感受;其途径是对品牌整体形象的设计;实质是依据目标顾客的种种特征设计产品属性并传播品牌形象，从而在目标顾客心中形成一个企业刻意塑造的独特形象。品牌定位并不是针对产品本身，而要求企业将功夫下到消费者的内心深处。 8、品牌战略管理 品牌战略管理的职责与内容就是制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动);同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断地推进品牌资产的增值，并且最大限度地合理利用品牌资产。品牌战略管理的核心就是通过品牌识别系统推进品牌资产的增值。 案例展开 一、企业简介 江苏紫罗兰家用纺织品有限公司成立于1995年5月，为中国最早的家纺制造企业之一，其总部位于中国纺织基地---南通。公司现有流水化生产厂房3万多平方米，员工总数800多名，其中专业技术人才150多人，拥有各类进口生产设备600多台，企业年销售2亿元。公司品牌“紫罗兰”已在国内形成了较高的市场知名度，其产品涵盖豪华套件系列、单件组合系列、儿童用品系列、床盖系列、床垫系列、被子系列、枕芯系列、保健用品系列等十大系列二百多个品种。产品用料精良、款式新颖，深受国内外客户的青睐，并先后获得“江苏省著名商标”、“江苏省名牌产品”、“中国家纺行业协会会员单位”、“AAA资信企业”、“绿色生态纤维制品”、“国家免检产品”等荣誉称号，并通过了ISO9001国际质量体系认证。 经过近十年的发展，目前公司已初步实现了以南通为生产中心、南京公司为国内营销中心、南通大厦为国际贸易中心的管理运营框架，同时也基本构建了以连锁加盟为主要销售模式的品牌营销系统，为公司实现可持续发展奠定了坚实的基础。 二、行业背景 (一)家纺行业发展历史 家纺行业发展迄今已有20余年历史，其发展主要经历了三个阶段:第一阶段为粗放化市场阶段，其时间段在80年代中期至90年代初期，此时全民消费水平不高，织造技术不发达，同时行业重视度也不够。所以该阶段的主要特征为:产品价格低，品质差，以前店后厂的生产销售模式居多，主要的销售通路为全国各大中批发市场及各地小商品市场。由于市场处在引入期，行业管理很不规范，无明确的行业操作

　　，市场运作极为粗放，大多产品为三无产品。第二个阶段为90年代的行业规范化发展阶段。随着人们消费水平的不断提高，对产品质量越来越看重，随着社会的进步，国家对家纺行业渐渐开始关注，并逐渐确立了行 业标准及操作规范，三无产品及品质低劣产品逐渐退出市场，随之而来的是在广东、浙江及江苏一带的部分民营企业开始了规范化、规模化的家纺发展之路。如注册了商标、建起了厂房，组建了产品发开队伍、销售队伍，加强品质管控等，产品质量得到了大幅提升;产品面料也不断改良，从最初的全涤到涤棉再到全面提花等不断升级换代。各企业加强了产品研发、产品的花型款式逐渐丰富起来。行业在90年代进入了发展期，但由于行业准入门槛较低，进入市场的企业到90年代末已发展到了3000余家。第三个阶段为进入21世纪的品牌化发展阶段。家纺行业经历了90年代的快速扩张，行业规模已达2000亿元人民币，家纺行业已近3500家。由于参与市场竞争的企业快速增加，市场竞争逐渐激烈起来，企业利润从90年代的10,以上滑落到了5—7,，部分企业还低于5,。家纺行业为新兴产业，是与老百姓日常生活密切不可分的民生产品，市场前景乐观。随着行业利润的急剧下滑，在90年代末有远见的部分家纺企业如富安娜、梦洁、罗莱等，都开始尝试走品牌化发展道路，试图通过品牌运作提高产品附加值，规避价格竞争。他们对品牌进行了整合，明确了定位，导入了CIS系统，建立了全新的连锁加盟营销模式。罗莱品牌99年销售为4000万元左右，在同年导入品牌化运作以来至2004年企业总销售已近4个亿，坐上了中国家纺品牌销量冠军的宝座，富安娜也以3.5亿元名列第二。有前车之鉴，其余各企业纷纷效仿，家纺行业自2000年以后步入了真正的品牌化发展之路，同时，行业进入了高速成长期。 (二)家纺行业现状 家纺产品是“家用纺织品”的简称，其产品包括窗帘布艺产品、床上用品、装饰类产品及厨卫用品四大类。目前，全国家纺企业有4500多家，市场规模已达4000亿元。其中床上用品企业有2000余家，市场总规模已达1500亿元。说明:由于紫罗兰公司专营床上用品，故之后文章内容以床上用品为背景展开论述。 从2000年开始，床上用品行业进入了高速成长期，每年以20,以上的速度递增，床上用品行业经过20多年的发展已进入了品牌化发展时代，目前床上用品市场具如下特征: A 从产品竞争阶段逐渐向品牌竞争阶段过渡发展; B 中高档床品受消费力及消费观念的影响销售占比仍偏小;目前中高档床品市场份额不到150亿元，比例不到15,，而欧美等市场的占比在40,以上; C 竞争品牌繁多，竞争逐渐白热化，且多以直接价格促销为主要竞争手段; D 目前床上用品企业众多，个体规模偏小。上亿元的企业不到120家，6亿元以上企业暂无，70,企业销售集中在1000-5000万之间; E 品牌区域特征明显，尚无全国性知名品牌;如富安娜在华南市场为第一品牌，梦洁在 华中市场为第一品牌，罗莱在华东市场为第一品牌等; F 消费购物用途明确，消费时尚化未形成;消费者购物用途一般为新婚、乔迁、团购及日常换购。 (三)床上用品行业的未来发展趋势 1、市场前景广阔，市场增量很大 A 根据中国家纺协会调查资料显示，我国人均纺织品消费比世界平均水平低27%，可见市场潜力很大，前景广阔。 B另外，随着住宅面积的扩大和旧宅的改造，消费者会大量购置家用纺织品，这部分即将是一个很大的市场。通过对北京、上海、天津等城市的调查，超过63%的消费者在乔迁及新婚时会更换床上用品，平均花费在4000元以上。 C 另外，目前国内家用纺织品50%集中在大城市，县级市占30%，而占全国人口70%的农民消费仅占20%，随着农村生活水平的提高，潜在的消费市场也将为家纺行业提供广阔的可持续发展的市场空间。 2、中高档品牌床上用品市场将快速增长 目前，消费者购买床上用品的品牌关注度仅为9%，而消费者在服装购买时的品牌关注度达到了34.5%以上，家电的品牌关注度则在50%以上。所以，家纺品牌化发展是必然趋势。同时，中高档品牌市场的份额也将逐渐扩大。 3、产品时尚化趋势明显 随着床上用品市场的逐渐成熟，消费者对产品认知不光停留在产品质量层面，而对产品风格、款式及居室搭配逐渐重视 ，床上用品的色彩也会跟上时尚服装流行色的步伐。另外，随着消费者购买力的增强，高档床品也不再是奢侈消费，高品质的品牌床品会逐渐走入寻常百姓家。同时，因季节因时节变化，消费者购买频次会逐步提高，使用周期会逐渐缩短，床上用品在家庭消费的占比也会逐步提高。目前，国内服装与床上用品在消费支出比为6:1，而西方国家已达到1:1。 4、行业竞争加剧，品牌集中度会逐渐提高 行业发展分如下阶段: 目前，床上用品行业正在从90年代发展初期进入21世纪的高速发展期，加入市场竞争的品牌繁多，档次参差不齐、鱼龙混杂。随着市场竞争的逐渐白热化，企业必须在品牌塑造、提高附加值及企业规模上下功夫。通过规模经济降低成本，通过品牌塑造提升价值，这样才可能保持竞争优势。对规模小综合实力弱的企业来说，在未来市场洗牌中会逐渐被淘汰掉。强者恒强，20/80原则在床上用品行业照常适用。 5、 建立核心竞争优势是床上用品企业生存发展的必然方向 床上用品市场同质化现象越来越严重，如不寻求差异竞争优势，恶性的价格战会使家纺企业的利润下降，甚至导致全行业亏损也不是不可能(如彩电行业)。按迈克尔?波特提出的保持竞争优势来源于三种基本战略:低成本优势、 技术领先优势、集中化优势的理论，床上用品企业要想在未来市场竞争中胜出，就必须从战略上理清方向，建立差异化的核心竞争优势。 三、市场环境分析 (一) 床上用品市场结构分析 国内品牌主要集中在中高、中档及低档市场，品牌附加值不高，但销量占比在85%以上。国际品牌主要集中在高档市场，且以上海、北京、广州等大型城市及经济发达市场为主，售价很高。同品质的产品，如贡缎四件套，国产品牌的售价一般在5000元以内，而国际品牌一般都在5000—10000元之间，部分产品接近20000元/套。 (二) 床上用品市场竞争状况 床上用品市场发展经历了如下的发展阶段: 目前，床上用品市场正从相对竞争进入完全竞争市场，在低、中、高端细分市场中均有数量众多之品牌，以中高档品牌为例，分为一线品牌及二线品牌，其状况如下: 市场格局及市场地位分析: 从表中可看出，一线品牌间的销售额差距不大，同时二线品牌间销售额差距也很有限。但二线品牌和一线品牌之间销售额差距则高达2亿元以上。 在企业管理及品牌运作上也存在着不少差距，如品牌研发能力、渠道建设、营销推广及系统管理上，一线品牌均比二线品牌具有相当大的优势。 (三) 产品市场分析 1、床上用品产品结构 2、产品结构分析 床上用品的基本分类有:套件、小件、单件、枕心类、被子类、毛毯类、儿童用品、夏令用品、厨卫用品、饰品类(方垫、抱枕、玩具)等。从上表的数据可以看出: A 床上用品主力销售系列为:被子系列、小件类(四件套/六件套)系列、套件系列及枕心系列，其销售额占比可达80%以上; B 消费者对家用纺织品的消费已从单一品种的实用性消费逐步向多品种、系列化消费过渡。随着行业的快速发展，床上用品产品系列会更加丰富，消费者可选择性也逐步提高，床品的配套性也逐渐增强(如床品与毛浴巾、睡衣、拖鞋等成套); C 目前高档套件主要是形象产品，提升产品档次和展现品牌工艺，对销量的贡献还比较有限，但随着消费者可支配收入的增加及消费理念的提升，高档床上用品的市场空间及贡献度将随之提高; D 功能保健型产品有很大的市场空间(如保健枕等)。 (四)消费者分析 1、床上用品行业消费结构 2、紫罗兰品牌定位及目标消费群分析 紫罗兰品牌产品风格诉求高贵、时尚、优雅。 紫罗兰品牌的目标消费群定位在25—45岁有一定生活品位及较强消费力的时尚女性群体，用于结婚、乔迁、团购及日常换购之用途。 经过分析紫罗兰时尚消费群体，有如下特征: A有较强的品牌意识，但同时具有“物超所值”的购物理念; B 关注品牌折扣及特殊关照; C 关注服务态度及购物环境; D 喜欢反复比较、购物细心; E 容易激发冲动性购买。 四、企业SWOT分析 紫罗兰公司经过近10年的发展，在企业管理及市场运作上都取得了一定的成绩，积累了丰富的品牌运作经验。但面对激烈的市场竞争，企业还存在很多需改进的地方。现就企业的内外部环境作如下分析: (一)内部环境 1、优势(S) A 紫罗兰品牌(商标)具有很强的亲和力，易于传播及记忆; B 已建立了如市场、渠道、营运、开发、企划及生产等完善的品牌营销支持系统; C 有相对稳定的销售通路及营销队伍; D 管理系统较为完善，HR配置较为合理; E有较为完善的产品线、 劣势(W) A 产品研发能力较弱，与市场脱钩严重，导致新产品开发不对路; B 产品线大而全，缺乏有竞争力及有特色的强势明星产品; C 渠道覆盖率偏低(主要集中在华东市场)，终端平均贡献度偏低，仅有50万/家，而 罗莱可达80万/家; D 产品质量不稳定; E 产品包装线混乱且档次不高。 (二)外部环境 1、机会(O) A 床上用品行业性增长保持20%以上的速度; B 尚未形成绝对强势品牌; C 尚有诸多空白市场急待开发; D 消费者的品牌意识在加强，将促进品牌家纺中高档产品放量。 2、 威胁(T) A 国际品牌抢占市场制高点，并通过OEM及品牌托管等形式进入中档及中高档市场; B 服装及外贸纺织企业纷纷进军床上用品市场，蚕食市场份额; C 一线品牌加大品牌推广力度，如明星代言，投放高端媒体等，不断提升品牌形象，挤占二线品牌市场生存空间; D 低端品牌利用价格武器抢夺市场份额，同时利用优厚的政策吸引渠道加盟商，对二线品牌形成了有力的冲击; 紫罗兰品牌从一个名不见经传的小品牌挤进了床上用品行业知名品牌的行业。目前，在二线品牌中有一定领先优势，但随着市场竞争的加剧，在前有猛虎(一线品牌)，后有追兵(众多杂牌)的情况下，紫罗兰决策者清醒认识到:如不进行创新变革，企业将在后续市场竞争中被对手无情淘汰。为此，紫罗兰总经理提出了以品牌营销为基础推动企业持续发展的战略思路。 五、战略营销变革决策背景及经过 (一)决策背景 2005年1月3-5日，一年一度的营销工作会议如期召开，此次会议的议

　　主要是“总结2004年的营销工作业绩并制定2005年的营销工作计划”。会议由营销公司刘总主持，公司总经理陈总列席，营销公司各部门主管及生产、研发主管参加。刘总在会议上对04年的业绩作了分析报告，报告谈到2004年的业绩达成率仅为70%，增长率仅有25%，这是企业连续三年高速增长及目标100%达成后的第一次达成率严重下滑，在行业市场环境健康快速发展的状况下，紫罗兰的市场表现却如此不尽人意。为此，刘总将本公司市场表现与同城竞争品牌L品牌进行了对比分析，并期望通过分析找寻出业绩滑坡的根本原因。 表一:紫罗兰品牌与L品牌2001—04年销售增长对比图: 表二:紫罗兰品牌与L品牌2001年至2004年业绩表现走势图: 表三:终端贡献度对比表 对比分析可看出，L品牌业绩快速增长的原因来自两个方面，一个是渠道持续开发，二是市场维护较好，单客户贡献度明显高于紫罗兰，且客户等级持续提升。 上述两个原因使L品牌将紫罗兰甩得越来越远，并彻底划清了界限。L品牌成功进入一 线品牌之列。L品牌业绩的持续快速提升不仅是一个数字问题，其本质在于有成熟的品牌营销战略指导。先于紫罗兰2年导入品牌化运营，并建设了一个强大的连锁加盟品牌支持系统。下面对比分析试图通过现象透视出其本质。 表四:评分对比表(单项满分20分，总分100分) 通过上表可以看出L品牌综合实力明显优于紫罗兰。在产品开发及系统管理方面紫罗兰和L公司差距不大，关键差距在于品牌建设、渠道建设、及市场推广上。在90年代紫罗兰公司和L公司基本上是同时起家，而且销售规模无多大差别，同时销售模式都为直营模式加分销模式。到90年代末，紫罗兰公司和L公司相比业绩差距仅在1000万左右。90年代末期，家纺行业逐渐进入高速发展期，L品牌抓住了机遇快速导入了品牌化营销战略并取得了巨大的成功。而紫罗兰品牌在近年来，虽然从2001年导入了品牌化运作思路，又采取了品牌连锁加盟的营销模式，但在具体实施时，没有系统发展，重点突破，在品牌运作的各个层面均没有较大的突破，企业运作存在诸多明显问题: A 没有明确定位，在STP上没下工夫，导致企业在运作4PS方向不清、目标不明。 B 在渠道建设上，不关注战略市场制高点的抢占，如上海、北京、广州等重要战略要地，公司不投资源，以至于一直处于市场空白。由于战略市场长期的市场空缺，其应有的辐射功能无法显现，反而因此缺位造成渠道开发的负面影响。 C 渠道开发方式单一，以人员扫街、客户介绍为主要的开发方式，并辅以每年一次的大型招商及订货会促成招商，但效率很低、效果不佳。 D 未重视整合营销传播，仅以各终端单打独斗进行低层次的价格促销，效果一般。在产品开发方面，无专人进行市场调研及产品分析，完全凭高管人员及开发人员主观臆断，产品上市成功率很低，加之开发人员专业技能一般，产品开发效率很低，新品上市往往是基于市场压力，赶工开发，失败率很高就成为了必然。 (二)营销变革思路 面对市场竞争的强大压力，紫罗兰决策层深刻感受到公司已进入了一个高度危险期，紫罗兰总经理带领公司决策层(营销公司总经理、市场部经理、企划部经理及渠道部经理)在2005年1月8日——9日召开了紧急会议，旨在针对现状提出系统改善方案，经过大家探讨及分析，总结了如下思路: A 市场竞争虽然很激烈，但任何一个行业都会经历高速成长后的洗牌期;紫罗兰公司是专业床上用品公司，有利条件很多，如生产专业化、有较高的行业及市场知名度以及区域市场已有一定优势等;最重要的是床上用品市场持续高速发展，有很大的市场吸引力;紫罗兰公司有良好的融资环境，同时有较强的管理及营销专业人才，所以有条件、有优势参与市场竞争，并争取做强做大。(下图为市场吸引力分析矩阵图) B 企业面临的挑战很多，但只要关注重点，以资源集中及市场聚焦原则，是完全有能力取得市场竞争优势。 C 要想改变目前市场竞争不利局面，必须从根本上找问题，彻底对品牌战略营销思路进 行变革，寻找差异化的竞争优势。 (三)营销变革决策经过及结果 2005年1月15日，公司召开了营销变革研讨会，该会议旨在探寻营销变革方案，并期望通过变革方案的实施，扭转目前销售增长缓慢的颓势;并确立了缩小差距，在三年内赶超L品牌的企业目标。参会人员包括总经理、企划部经理、市场部经理、渠道部经理、产品开发经理及生产经理，同时还邀请了上海岩方广告公司李总及各地加盟商10人，一同参与了研讨会，会议由营销公司总经理刘总主持，并宣导了总经理提出的营销变革要求，供与会者进行讨论。 在会议过程中，与会人员积极发言。 1、渠道部首先提出招商形式需要调整，改变目前人员扫街和客户介绍的单一开发方式，将重点转移至媒体招商上来，如专业杂志招商(《商界》或《销售与市场》)、网络招商、展会招商等;其次要对战略核心市场如北京三亿体育官方app下载、上海、广州等城市进行政策支持，鼓励客户加盟，以该类市场带动周边市场的开发;另外在市场建设上考虑公司目前资源及服务能力，应把招商重点放在核心市场(华东一线)，将该类市场精耕到县、乡;外围市场可用总代、分销等形式操作，待时机成熟时再将渠道扁平化。对新客户的要求上，要构筑新标准，不符合者坚决不予加盟，即宁缺勿滥。 2、市场部经理提出了“规范终端运营，以促带销，全面提升终端等级”的思路。即:首先全面盘点终端对不符合公司标准的终端强力整改，无发展前景的终端坚决汰换，净化市场;其次，建立终端标准化运营规范，并设立专职运营课对终端进行运营指导和考核，确保终端规范运营;再则，面对激烈市场竞争，必须进行促销推广，并建议以区域联动方式做出声势，促进销售同时提升知名度。 3、企划部提出了品牌运作的建议，即对品牌重新评估和定位，然后再制定有针对性的4PS策略 4、产品开发部提出了产品线整合建议，首先设立产品策划组，由该小组进行针对性的市场调研，然后提交产品策划书，研发部按产品策划书的要求进行针对性开发，确保新品上市成功率。 5、生产部门提出提高生产效率来降低产品成本的建议和优化OEM厂家及加强产品过程控制来提升产品品质的建议。 6、加盟商提出了投放央视广告，提升知名度及调整产品价格使产品价格更能贴近市场的建议。 大家发言踊跃，争论也很激烈。通过两天的会议，最后对各种建议进行了分析总结，形成了如下三种方案: A 以品牌运作为导向的品牌驱动型企业发展的思路; B以渠道发展为导向的销售驱动型企业发展思路; C 以品牌及渠道同时发展的复合驱动型企业发展思路。 以总经理为首的企业决策层，综合考虑到如下各种因素， 第一 行业品牌化发展趋势; 综合考虑企业的实力及财务状况; 第二 第三 企业短期与长期发展战略及目标; 企业合作者的根本利益需求; 第四 最后决定选择方案C ，作为企业2005年开始的营销变革方向。 案例分析 六、营销变革方案的解析与选择 (一) 方案解析 1、A方案:以品牌运作为导向的品牌驱动型企业发展思路 该思路提出者企划部经理认为，前几年业绩连续增长是有两方面原因:一是行业大环境较景气;二是企业2001年销售为3000万，客户数为60家，基数较低，比较容易实现业绩翻番。在业绩高速增长同时，企业决策者们并未认真关注到企业战略营销的问题，随着市场竞争的加剧，品牌战略营销就越来越突出，而在这个关键决策上，企业明显滞后，以致于出现了2004年业绩增长率大幅下滑的严重问题。如果现在还不抓住最后变革的机会，紫罗兰在市场竞争中有被淘汰的危险。为此，企划部门对品牌运作思路进行了解析: (1) 企划部主导，各部门配合及寻找专业品牌顾问公司，对家纺市场进行全面调研(R)，明确目标市场，然后进行STP(市场细分—目标搜索—市场定位)。 (2) 明确市场定位后，对目前的4PS(营销策略组合)进行调整; (3)上述工作完成后，为了确保战略的有效实施，必须调整目前的营销组织并制定具体的市场操作计划，同时由营销组织中的品牌运作小组全面监控执行过程并进行适时评估，即“OPCE”。 2、B方案:以渠道发展为导向的销售驱动型企业发展思路 该思路的提出者市场部、渠道部经理认为，业绩的不达标关键因素有两个，一是渠道拓展速度太慢，新客户对业绩的贡献度不大;二是客户平均贡献度较低，与L品牌相比差距较大;他认为只要找准了市场开发和终端维护存在的关键问题，并拿出针对性方案，2005年的业绩是可以达成的。为此他们对渠道驱动型的思路做出如下解析: (1)在渠道开发方面 ? 可以采取设立直营办事处或以特殊政策支持(如供货折扣降低、广告费用补贴及专人负责等形式)，抢占战略市场制高点(如上海、北京市场)，以此为源头，快速建立销售网点，发挥此类中心城市的辐射力。 在《销售与市场》及网络上投放招商广告，增大招商信息的覆盖面，即“撒网”; ? ? 减少扫街人员，设置专职招商队伍，提高待遇招募精英，提高谈判的成功率; ? 参加“中针会”(北京/上海)，扩大行业影响力并促成招商; ? 锁定目标市场，定向开发(特别是核心市场); ? 在终端提升方面，严把新客户关(店面、资金、理念等)，宁缺毋滥。 (2)在市场维护方面 ? 盘点现有终端，并将客户分为A、B、C 级(A级年进货120万以上、B级80万以上，C级40万以上); ? 针对40万以下客户经分析评估无法再提升的则坚决汰换; ? 制定各等级客户详尽的升级计划(主要包括:新增网点、扩大单店面积、形象调整、销售技能提升及终端规范运营、促销及推广等)。 3、C 方案:以品牌及销售同时发展的复合驱动型企业发展思路 总经理认为，品牌运作是解决企业持续发展的问题，而渠道运营是确保企业生存的基础，二者缺一不可，只是在不同的阶段有所侧重及相互协作而已。在企业的现阶段实力还不够强大时，企业的品牌营销应遵循“务实、高效”的原则，在提升品牌形象和地位的同时，更重要的是服务于渠道建设和业绩提升。渠道建设更加合理和高效，为业绩提升打下了基础，业绩的提升促进了利润的增长，就为下一轮品牌提升的投入提供了保障，由此形成良性循环，企业才能不断的做强做大。 4、 方案优劣势分析 5、使用“利益相关者”理论对方案优劣加权对比表 (二) 方案选择 经过深入的讨论并运用理论加以科学分析、优劣势对比等，最终企业选择方案C 。 A 首先，面对市场竞争如逆水行舟，企业不进则退。在考虑营销变革方案时，既要考虑品牌提升，又必须考量到企业的销量，一个是解决企业长期发展的问题，一个是解决企业生存问题，是先做大还是先做强,两手抓两手都要硬。 B 其次，行业的高速发展机会对每个企业都是均等的，谁能快速占领顾客的心智高端，谁就会在未来市场竞争中就取得优势，因此对市场进行细分并明确品牌定位，就尤为重要。 C 再则，营销即传播，如果说定位是明确品牌在市场中的位置，而品牌诉求就是如何简洁地说出品牌的定位，即说什么,当有明确的定位、清晰的诉求后，就必须考量让目标消费 者清楚明白品牌的定位，此时营销传播就会架起品牌与消费者之间沟通的桥梁，也就是解决如何说、怎么说的问题。 D 另外，品牌运作和渠道发展从战略营销角度讲，本身就是一个系统，只是层面不同而已，但一定是相互包容，相互影响的。 根据上述理性分析，公司决策层高度认可C方案，因为只有该方案，才符合企业以品牌经营驱动企业持续发展的战略需求。 七、方案实施策略及成果 (一) 方案实施策略 1、品牌运作方面 由企划部主导成立品牌运作专案小组，成员包括市场部经理、渠道部经理、研发部经 A 理等; B 拟定品牌运作纲要及具体执行计划，其内容包括:品牌运作小组的职责、任务、目标及时间表; 具体计划进度表 2、 渠道发展方面 品牌运作和渠道发展并无冲突，无论采取何种方式都必须解决目前渠道数量少、客户等级低的问题，为此渠道部门拟定了如下计划: (二)方案实施结果 营销变革方案从品牌运作及渠道发展上进行了系统规划，且分别由企划部及渠道部主导上述工作，两部门制订了详尽的执行计划;在其他部门全力以赴的配合及上海品牌顾问公司的协助下，工作成效明显，主要表现如下:明确了品牌定位，并围绕品牌定位对产品价格、渠道及推广进行了全方面的整合。 1、在定位方面 以“领绣家纺，床品专家”为诉求的专家型品牌诉求，以“平、齐、匀、活、净、”作为专家诉求的支持点，品牌形象清晰，也有力的突出了品牌优势，满足了消费者对高品质床上用品的心理需求。 2、在产品策略方面 对产品进行了全面瘦身，并提炼出形象产品、利基产品及竞争性产品，使产品线更趋合理;根据市场需求针对性地开发了婚庆四、六件礼盒套件，乔迁类产品及团购产品，还加强了单件产品的开发，如被单、床单等;在各系列产品中推出了明星产品(如:蝶恋花等经典产品)，以该类明星产品带动全系列产品的销售。 3、在渠道策略方面 考虑企业资源及整体运作能力，将市场分为精耕市场与粗放市场，先做成区域强势品牌，再向全国市场进军;在终端全面导入新形象，品牌价值感明显提升。 4、在促销推广策略上 采用了区域联动的主题大型促销活动，结合明星产品推广的普及型活动，再辅以核心区域卫 ,以上。 视作空中支持，促销成功率在80 5、营销变革成果 经过近1年的营销变革方案实施，企业在各方面都取得了不错的进步。 A 公司2005年9—12月，销售业绩比去年同期增长了70%，完成了2亿元的年度目标，年度增长率达60%; B 2005年新客户开发数为90家，比2004年增长了125%，媒体招商功不可没; C 老客户的平均贡献度达到了80万/家，基本接近了L品牌; D 市场聚焦取得了明显的效果，安徽市场由原来的排名第二位上升至第一位;浙江及江苏市场原来为第三位提升到了第二位; E 终端经过调整，规范率达到了90%以上，赢利客户占比达85%，仅有5%的客户流失率。 F 企业经营十年来，首次实现赢利破千万元。 上述成绩表明，营销变革总体是成功的。 八、企业持续发展的建议 经过系统的营销变革，企业取得了较大的提升，但随着市场竞争的白热化，企业仍需不断地创新求变，方能赢得市场竞争的持续胜利。以下提出几点持续发展的建议，供公司决策层参考: A 企业间的竞争实际上是人才的竞争，为此企业需要在产品研发、品牌运作等方面加大人力资源投入，以适应品牌化发展的需求; B 渠道模式多元化发展，形成渠道优势互补，如直营、连锁加盟、总代理及品牌托管等模式; C 面对快速的业绩增长，企业生产能力会形成瓶颈，此时可整合产业链以OEM形式拓展产能是一种很好的方法; D 企业关注点要放在研发及品牌运营上，形成企业“哑铃”式的业务模式。 参考文献 1、《营销管理》，[美]菲利普?科特勒，上海人民出版社，2002年，第9版。 2、《中国市场营销总监资格证书考试教材》，郭毅，电子工业出版社，2006年，第1版。 3、《竞争优势》，[美]迈克尔?波特，华夏出版社，2003年，第8版。 4、《定位》，[美]艾里斯 杰克?特劳特，中国财政经济出版社，2005年，第20版。 5、《本土品牌战略》，翁向东，浙江人民出版社，2002年8月，第2版。 6、中国家纺网

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